Муниципальное учреждение культуры Лого Центральной публичной библиотеки Новоуральска Публичная библиотека Новоуральского городского округа
Страницы читателей
Страницы библиотекарей
Страницы библиотекарей / Главная / Издания секции публичных библиотек / Тематический сборник «Публичные библиотеки. Пути взаимодействия», выпуск 13 / Оруджева Е. И. Формы и метода обучения персонала
«Публичные библиотеки. Пути взаимодействия»
Выпуск 13


Третий всероссийский конкурс для муниципальных библиотек
«СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В ОБСЛУЖИВАНИИ ЧИТАТЕЛЕЙ. НЕПРЕРЫВНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ БИБЛИОТЕКАРЕЙ»


СБОРНИК ЛУЧШИХ РАБОТ


ФОРМЫ И МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Оруджева Ева Игоревна
Ведущий методист
МУК «Информационно-библиотечное объединение»

***
Центральная городская библиотека МУК «ИБО»
442965, Пензенская область, г. Заречный, ул. Зеленая, 22-32.
Телефон: (841-2) 58-21-63, 61-26-36 
Е-mail: zbbltk@zato.ru

Предисловие

Никогда не прекращайте вашей самообразовательной работы
и не забывайте, что, сколько бы вы ни учились, сколько бы вы не знали,
знанию и образованию нет ни границ, ни пределов.
Н.А. Рубакин

ХХI век — век Образования. В связи с этим особую актуальность приобретает проблема качества подготовки библиотечных специалистов.
Сегодня динамично развивающаяся библиотечная практика и постоянно рождающиеся в ней инновации требуют регулярного обновления профессиональных библиотечных знаний. Cуществует мнение, что ежегодно библиотекарь должен обновлять 5% теоретических и 20 % практических профессиональных знаний.
В США, например, установлена даже своеобразная единица измерения устаревания знаний специалистов — так называемый период полураспада компетенции, когда в результате появления новой информации компетентность специалистов снижается наполовину. В течение последних десятилетий этот период резко сокращается. Если 50 % устареваний знаний специалиста — выпускника 1940 г. наступало через 12 лет, то для выпускника 1960 г. — уже через 8-10 лет, а для нынешних выпускников оно наступит всего через 2-3 года! (Бражникова С. Профессионал должен учиться непрерывно // Библиотечная газета. — 2002. — № 17.- с.3) Таким образом, постоянное овладение библиотечными специалистами новыми знаниями становится непременным условием его профессионализма.
Но для российских библиотекарей сохранение профессиональной компетенции становится все более сложной задачей: недостаточное финансирование не позволяет в полной мере осуществить непрерывное библиотечное образование. Из-за этого нет возможности соблюдать рекомендации Международной федерации библиотечных ассоциаций (ИФЛА) и Министерства культуры РФ, которые предусматривают «…в консолидированном бюджете на культуру в части расходов на библиотеки не менее пяти процентов средств на переподготовку и повышение квалификации библиотечных кадров». (Решение коллегии МК РФ, 05. 03. 2003)
Специалисты МУК «Информационно-библиотечное объединение» г. Заречный Пензенской области видят перспективы своего поступательного развития через практическое обучение персонала. На базе Центральной библиотеки сотрудниками методико-инновационного отдела были апробированы и успешно внедрены в практику различные формы и методы обучения повышения квалификации сотрудников на местах. В роли педагогов выступают методисты и библиотекари.
Использование проблемного подхода в обучении, когда мышление и личность специалиста постоянно развиваются, приводит библиотекаря в статус ученика-исследователя и действительно творца будущего — своего и своей организации. Смена ролей «обучающий» и «обучающийся» имеет свои плюсы: это позволяет нам дифференцировать обучение, быть внимательнее к проблемам друг друга в одной и той же ситуации, на ходу корректируя свое поведение и тактики взаимодействия для достижения цели обучения.
Мы стараемся не превратить жизнерадостный процесс освоения нового в скучный ритуал. Открытость, доверие и взаимное обогащение знаниями и опытом - таковы правила любого нашего мероприятия системы повышения квалификации.
Результат наших совместных занятий — данное методическое пособие, которое подводит своеобразный итог поисков предпочтительных форм интерактивного обучения.
Методическое пособие «Формы и методы обучения персонала» предназначено для руководителей и специалистов различных учреждений и организаций (независимо от рода деятельности), участвующих в организации мероприятий обучения, переобучения и повышения квалификации своих сотрудников.
Пособие задумывалось как терминологический словарь, поэтому начинается с перечня используемых форм и методов повышения квалификации библиотечных сотрудников.
В пособии «Формы и методы обучения персонала» даны методики подготовки и проведения активных методов обучения. Многие из них пришли в практику из бизнес — обучения. Не стесняясь, мы позаимствовали их и с успехом взращиваем и творчески развиваем на библиотечной почве. С нашей точки зрения, их преимущества перед традиционными формами очевидны и заключены:

  • в дифференциации подходов к каждому участнику процесса обучения;
  • в концентрации содержания обучения на опорных методах;
  • в сжатости временных рамок обучения;
  • в ориентации на интенсивное достижение конкретных результатов;
  • в установке на немедленное использование полученных знаний, начиная с момента входного контроля получения знания;
  • в творческом развитии личности обучаемых в режиме реального времени (здесь и сейчас!)

ВСЕ рассматриваемые в пособии методы повышения квалификации применялись на практике, поэтому при их оценке использован SWOT-анализ. Это название образовано первыми буквами английских слов, обозначающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы (strength, weakness, opportunities, threats).
Вторая часть пособия посвящена нескольким методам изучения эффективности обучения. Ведь анализ усилий, направленных на развитие библиотечного персонала, требует своевременного принятия решений и поэтому должен поддаваться качественной и количественной оценке.
В список литературы вошли те работы, которые когда-то помогли, научили и вдохновили на удачное проведение обучающего мероприятия, рассматриваемого в данном пособии.
В приложении даны полезные советы и рекомендации для тех, кто решиться впервые применить на практике активные формы обучения.
В заключении дан указатель — словарь возможных форм и методов повышения квалификации с указанием страниц пособия.
На вопрос: обучать или не обучат персонал библиотек, не может быть двух мнений. В нашем коллективе действует лозунг:
Вы считаете, что образование обходится слишком дорого?
Тогда посчитайте, какую цену придется заплатить
за невежество своих сотрудников!
Формы и методы обучения

Всегда оставаться неудовлетворенным — в этом сущность творчества.
Ж. Ренар

Баскет — метод

В литературе встречаются и другие названия этого метода: «Ин — баскет» или «Ин — трей», соответствующие английским вариантам названий «In-Basket» и «In-Tray» (буквально: «basket»- корзина).
Это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы, телефонограммы и т.д.), предприняв по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об организации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, визиты разных людей, незапланированные встречи, экстренные ситуации и т.п.
В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложенную информацию, выявить наиболее острые проблемы, установить, какая информация является наиболее существенной, и на основе этого анализа принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы (приказы, распоряжения, письма, служебные или докладные записки и пр.) для решения поставленных проблем.
Как правило, в рамках этого метода с деловыми бумагами работают индивидуально, но можно организовать взаимодействие обучающихся, раздав им разные пакеты документов и дав соответствующие инструкции.
Возможности данного метода: он развивает способность к анализу, систематизации и отбору наиболее важных факторов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей решения разных проблем.
Преимущества метода: высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставленных задач. Баскет-метод позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основе имеющейся информации.

Видео ( -курсы, -тренинги)

Еще Конфуций говорил: «То, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, я запоминаю». Не секрет, что у людей зрительное восприятие преобладает над слуховым. Именно поэтому видео — самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуждения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике, — более эффективны, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всем коллективом, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников.
А.Н. Ванеев убежденно заявляет: «Можно с уверенностью сказать, что в будущем телевидение и кино будут одним из основных методов распространения новшеств, так как они сочетают в себе оперативность с наглядностью, возможность самого широкого распространения и углубленного показа методики работы».

Цель обучения — научить обходиться без учителя.
Э. Хаббард

Зрелищность и динамизм видеосюжетов улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению. В западной практике видеокурсы используются давно и успешно, а первые отечественные учебные видеофильмы по различным профессиональным проблемам появились лишь в конце 90-х и находятся сейчас в зачаточном состоянии.
Учебные кино- и видеофильмы могут демонстрироваться как с использованием видео, так и компьютерной техники.
Плюсы видеообучения:

  • Связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные события, происходившие на конкретных рабочих местах.
  • Наглядность и доступность подачи материала. Видео максимально приближено к жизни, с его помощью возможно показать объекты и процессы в деталях и в движении.
  • Возможность самообучения и повторения. Любой сотрудник в удобное для него время может взять видеокурс и самостоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя предложенным инструкциям.
  • Возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, которым необходима адаптация к должности и повышения предыдущего уровня развития деловых навыков, так и для давно работающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с новациями.
  • Удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психологически комфортно для большинства.
  • Видео — самая экономная форма обучения. Организация может купить видеокурс один раз, а использовать его неоднократно.

Ограничения видеофильмов:

  • Любой просмотр оставляет участников пассивными, не давая им возможности задавать вопросы, обсуждать. (Поэтому необходимо использовать видео как один из приемов организации групповой работы).
  • Кино- и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуальные различия в образовательном уровне и профессиональном опыте обучающихся.
  • При отсутствии внешнего контроля, когда никто не заставляет сотркудника «расти и совершенстваваться», довольно остро встает проблема внутренней мотивации. Для многих людей очень трукдно бывает организоватьсебя, выделить время на учебу, заняться повышением своей квалификации или переобучением.
  • При просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность преподавателя. Убежденность, энергентика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к усвоению учебного материала.

Деловая игра

Деловые игры — это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Трудное — это то, что можно сделать сегодня.
Невозможное требует немного больше времени.
Ф. Нансен

Деловые игры широко применяются для подготовки ответственных решений в областях управления, экономики, долгосрочного планирования, распределения прав между различными структурными подразделениями организации, — словом, там, где изобилует неопределенность, конфликтность, когда математические методы неприемлемы из-за невозможности формализовать социально-психологические факторы поведения людей, когда решение надо получить быстро, когда опытная проверка дорога .
Деловая игра — это имитация деятельности. Она отличается от мозгового штурма открытой соревновательностью, необходимостью практического результата, волей к победе. Деловая игра в любом коллективе — это не для слабых!
Цели деловых игр:

  • всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение. Обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, научить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не
  • наделать ошибок, действовать эффективно. Оценить готовность и умения персонала решать те или иные проблемы.

Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход содержания игры.
Проведение игры проходит три этапа: подготовка, непосредственное проведение и разбор хода игры и подведение итогов.
Подготовка к проведению игры. Задачи, решаемые преподавателем, меняются на разных этапах игры. В период подготовки его основные функции - введение слушателей в игру, в роли, которые им предстоит играть. Важно создание такой атмосферы, в которой всем захочется работать инициативно и творчески.
При проведении игры команды могут работать в параллельном режиме или по очереди, можно назначить основную команду и команду-дублера, которая будет выступать при определенных обстоятельствах. Обязательно заранее готовятся необходимые исходные данные, раздаточный материал для каждой команды.
Проведение деловой игры. В ходе самой игры преподавателю необходимо наблюдать за ходом игры, поддерживать творческий дух, соревновательную обстановку и обеспечить вовлеченность слушателей в активную работу.
Разбор хода деловой игры. Этот этап очень важен. Разбор игры — это общая оценка проведенной работы и оценка действий команд или отдельных участников игры.
Времени на анализ игры должно быть выделено столько, чтобы все желающие имели возможность выступить с оценкой собственного вклада, высказать суждения, мнения о действиях своей команды, других команд, дать предложения о возможных изменениях, которые могли бы позитивно сказаться на конечных результатах.
Желательно, чтобы все слушатели участвовали в обсуждении. Преподаватель должен отслеживать, чтобы обсуждение велось в доброжелательном стиле, следует избегать общих оценок, неконкретных и излишне резких.

Каждое поколение высмеивает старые моды и благоговейно следует новой.
Генри Торо

Лучше начать разбор игры с оценки со стороны участников и завершить анализом, комментариями и подведением итогов со стороны преподавателя. Важно выяснить, что приобрели участники в результате игры, какие выводы для себя они сделали.
Особенно интересен и содержателен разбор игр, когда при ее проведении используется видеозапись.

Дискуссия (групповое обсуждение).

Дискуссия (от латинского «рассмотрение, исследование) — это коллективное обсуждение какого-либо спорного или важного вопроса с целью нахождения истины или достижения лучшего взаимопонимания.
В известном смысле групповые дискуссии являются скорее дидактическим приемом, чем методом обучения. Этот прием широко используется в других комплексных формах обучения (семинары, разбор практических ситуаций, деловые и ролевые игры и пр.) Однако дискуссии или групповые обсуждения могут применяться и самостоятельно. Например, в Гарвардской школе бизнеса групповые дискуссии среди слушателей являются основным методом обучения. Дискуссии по заданной тематике проводятся в небольших группах обучающихся (от 4 до 10 человек). Дискуссии позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению изучаемого ими материала.
В этом особенность групповых дискуссий: не преподаватель рассказывает слушателям о том, как должно быть, что является правильным, а сами слушатели вырабатывают доказательства, обоснования принципов и подходов по схеме, предложенной преподавателем. Например, слушателям дается описание конфликтной ситуации при взаимодействии руководителя и подчиненного; или группе предлагается найти ошибки, допущенные руководителем; либо указать качества, отличающие успешного руководителя; либо важнейшие рычаги воздействия на подчиненных, имеющиеся у руководителя и т.п. На обсуждение вопросов, предложенных для обсуждения.
Выделяется определенное время (обычно от 5 до 20 мин.), в течение которого группа должна подготовить аргументированный развернутый агент.
Чтобы обсуждение было успешным, участники должны придерживаться определенных правил, которые обычно устанавливаются преподавателем. Правила проведения групповых дискуссий не достаточно просто зачитать, записать на доске/плакате или раздать слушателям в виде раздаточных материалов. Необходимо четко разъяснить, что означает каждое требование и что должен делать каждый участник, чтобы соблюдать их. Преподаватель должен внимательно следить за работой в группах, и в тех случаях, когда он будет замечать какие-то нарушения установленных правил или отклонения от нормального хода обсуждения по существу, тут же указывать слушателям на это и помогать им наладить эффективную работу.
Среди тем для групповых дискуссий предпочтение следует отдавать таким, которые, с одной стороны, тесно связаны с изучаемым материалом, а с другой -позволяют слушателям максимально полно использовать свой личный практический опыт. Групповые обсуждения особенно эффективны для изучения и проработки сложного для восприятия материала, формирования нужных установок. Данный метод обеспечивает хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и переноса.

Не выучит школа, а выучит желание.
В.И. Даль

Чтобы стимулировать участников дискуссии, преподаватель может:

  • задавать определенные рамки обсуждения (например, указать не менее 10 ошибок);
  • вводить правила группового обсуждения (например, высказываться всем без исключения по очереди);
  • предлагать определенный алгоритм выработки общего мнения (например, сначала каждый индивидуально готовит в письменном виде свой вариант решения поставленной проблемы, а затем эти решения обсуждаются в группе, и вырабатывается общее решение).

Еще один прием активизации дискуссии — назначение лидера, который возьмет на себя руководство ходом группового обсуждения и представления выработанных предложений. Однако, даже если этого не делать, то это вовсе не значит, что обсуждение будет идти неуправляемо. Опыт показывает, что в группе почти всегда находится человек, готовый взять на себя ответственность за результаты группового обсуждения.
В том случае, если в группе оказывается два лидера, они начинают осуществлять руководство ходом дискуссии за счет некоторого разделения обязанностей: либо по очереди выступают в роли лидера, либо один руководит обсуждением, а другой докладывает результаты.
Если в группе несколько лидеров, то борьба за лидерство или личные качества отдельных слушателей (стремление победить любой ценой, неспособность понять чужие мнения, оценки, и т.п.) может спровоцировать конфликт между ними. В таких случаях необходимо вмешательство преподавателя, т.к. конфликтные отношения в группе резко снижают эффективность групповой работы.
Иногда полезным оказывается назначение лидеров обсуждения по очереди. Преподаватель может использовать принцип очередности, когда при обсуждении разных вопросов роль лидера, в задачи которого входит руководство процессом обсуждения, отслеживание установленных правил ведения обсуждения (не перебивать, соблюдать установленный регламент, говорить по очереди и т.п.) и представление решений и предложений, выработанных группой, будут исполнять разные люди.
Необходимо отметить специфические особенности женской аудитории (по наблюдениям автора), к которым нужно быть готовым:

  • более эмоциональны и многословны;
  • часто говорят все одновременно и при этом умудряются понимать друг друга;
  • нет стремления закончить разговор конструктивным решением: просто «выпустили пар», выговорились, облегчили душу;
  • к несчастью, у женщин больше уныния и неверия в то, что в их силах что-то позитивно изменить.

Правила проведения групповой дискуссии/обсуждения (рекомендации для участников):

  • прежде чем начинать обсуждение, четко сформулируйте проблему, предмет обсуждения. Добейтесь общего понимания обсуждаемой проблемы!
  • Говорите по очереди! Необходимо исключить перебивания: если кто-то начал говорить, то все остальные должны молчать, пока он не закончит.
  • Внимательно слушайте, стараясь понять суть мнения или предложения говорящего. Когда человек молчит, это не обязательно означает, что он в это время внимательно слушает. Он может просто ожидать своей очереди высказаться.
Науки сокращают нам опыты быстротекущей жизни.
А.С. Пушкин

Показатель внимательного слушания — способность своими словами пересказать мнение, позицию говорящего.

  • Категорически запрещается обсуждать новую тему, не закончив обсуждать старую!
  • Исключите оценочные суждения, особенно негативные, задевающие самоуважение говорящего. Недопустимо произносить во время дискуссии слова: «плохо», «нелепо», «глупо», «неграмотно», «непрофессионально» и т.п.
  • Не переходите на личности! Критиковать и ли обсуждать можно только предложения, идею, а ни в коем случае не личностные особенности говорящего. Исключить фразы «Ты что, совсем глухой?»
  • Критика должна быть конструктивной. Не говорите: «это не пойдет», «ты не так понял задание», лучше работайте на дополнение. Внимание следует концентрировать не на ошибках и промахах, а на том, как сделать лучше, как улучшить предложение, найти в нем рациональное зерно, которое можно развить, улучшить и дополнить.
  • Будьте благоразумны! Не следует ввязываться в спор, если речь идет о предмете Вам не знакомом, и, наоборот, надо высказать свое мнение, если предмет обсуждения Вам Знаком и постараться убедить аудиторию в своей правоте.
  • Уважительно и терпимо относитесь к чужому мнению! Не убивайте идею «на корню», а попытайтесь найти в ней рациональное зерно и развить его.
  • Если Вам дали мало времени на выступление, то говорите тезисами, без обоснований и аргументов. Обычно трех минут хватает, чтобы высказать 5-7 идей.
  • Не забывайте правильную стратегию спора — помогать друг другу искать истину. Ведь самое главное — чтобы количество добра в мире увеличивалось!

Требования к ведущему дискуссию или обсуждение:
Это должен быть воспитанный, умный, пользующийся автор итетом и уважением человек, беспристрастный, знающий предмет предстоящего разговора, законы общения и логики.
Он должен обладать еще двумя важными качествами харпактера- открытостью к новому и смелостью.
Советы ведущему дискуссию:
Если в аудитории много незнакомых друг другу людей, ведущий должен сам представиться, и перезнакомить присутствующих.
Во вступительном слове желательно настроить аудиторию на продуктивную работу, уместно пошутить, создать раскованную, но деловую атмосферу. Если собралась «непримиримая» аудитория и ожидается острая дискуссия, уместно сказать, что здесь собрались единомышленники, что для всех истина дороже личного престижа, что престиж мы видим как раз в отыскании истины и справедливости, что все присутствующие заинтересованы в процветании организации и т.п.
Заверить аудиторию, что каждому будет дана возможность высказаться, в пределах регламента и любое мнение будет принято с благодарностью.

Следует так обдумывать свои замыслы,
чтобы даже неудача принесла выгоды.
Б. Франклин

Если в зале присутствует начальство, можно привести слова А. Эйнштейна:
«В стане искателей истины не существует человеческих авторитетов. Над тем, кто попытается изображать здесь начальство, посмеются Боги».
Нужно понимать, что дискуссию ведут не роботы, а люди, которых обуревают эмоции. Поэтому надо иметь в запасе пару остроумных шуток, «успокоительных» анекдотов. Лучше вовремя «погасить» страсти миром, чем оказаться на пепелище.

Дистанционное обучение

Дистанционное обучение становится все более популярным и завоевывает все больше сторонников. Так, ректор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, академик А. Аганбегян убежден: «Мы сейчас делаем ставку на дистанционное обучение, Считаем это нашим будущим».
Дистанционное образование, являющееся новой формой заочного образования, дает возможность преподавателям ведущих учебных заведений читать лекции для студентов, которые находятся за тысячи километров от них, что позволяет охватить дистанционным образованием те регионы России, где есть нехватка высших учебных заведений, преподавательских кадров. Постоянное развитие информационных технологий, доступность Интернета, возможность удаленной коммуникации между преподавателем и студентом придало новый смысл дистанционного образования.
В последние годы все большее развитие получает онлайновое обучение, когда студент и преподаватель, находясь далеко друг от друга, получают возможность взаимодействовать в режиме реального времени. Это революционной подход к образованию, но он может быть реализован только в регионах с хорошо развитой телекоммуникационной инфраструктурой.
При дистанционном обучении обязательно используются теоретическая часть и практические задания. Каждый курс заканчивается тестами, интегрированными в программу, иногда — видеосюжетами по теме обучения. Такая интерактивность способствует лучшему усвоению материала.
Дистанционное обучение, основанное на использовании компьютеров, обеспечивает высокую степень поддержки, немедленную обратную связь, повышая мотивацию обучения. Кроме того, такое обучение отличает высокая структурированность учебного материала, что облегчает усвоение и дает большие возможности для установления взаимосвязей с уже имеющимися знаниями.
Программное или компьютерное обучение позволяет персоналу довольно быстро усваивать учебный материал. Зарубежные исследования показывают, что компьютерное обучение возможно сокращение времени обучения на 50-30 % и упрочение запоминания материала на 80 % по сравнению с другими методами. Несмотря на то, что обучающие программы довольно дороги, они быстро окупаются, поскольку данный метод допускает тиражирование и может быть использован при подготовке большого числа сотрудников.

Для сильных его мозгов гимназическая премудрость
была каракулями на полях настоящей книги.
И.Э. Бабель

Эффективность обучения зависит от размера шага обучения. Под размером шага обучения имеется в виду размер порции предъявляемого материала. Чем меньше порция предъявляемого материала, тем эффективнее обучение. Также эффективность обучения повышается, если обучаемый имеет возможность сам контролировать размер шага.
Размер шага обучения зависит от многих факторов: предварительное знакомства обучаемого с метериалом, его опытом в данной области, логичность изложения темы, структирированность изучаемого материала, ограничения во времени и т.д.
Достоинства дистанционного обучения:

  • возможность выбора учебной программы, строго соответствующей целям и задачам организации;
  • возможность организовать учебу сотрудников за максимально короткий срок без отрыва от производства и без физического перемещения к месту расположения учебного заведения;
  • позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий;
  • сочетание теоретического и практического курса с обязательным тестированием;
  • недоступность результатов тестирования и других оценок широкому кругу людей.

Ограничения дистанционного обучения:

  • недостаточность и несовершенство материально-технической базы организации (компьютеризированные рабочие места, доступ в ИНТЕРНЕТ, комфортные учебные классы и пр.);
  • психологические барьеры обучаемых.

Конференция

Цель конференций — глубокое изучение опыта, его теоретическое осмысление и выработка практических рекомендаций.
Конференции отличаются от совещаний и семинаров тем, что они:

  • более тщательной и глубокой разработкой тематики выступлений;
  • продолжительным подготовительным периодом;
  • блее высоким научно-теоретическим уровнем выступлений.

Доклады выступающих, как правило, являются итогом серьезного изучения и обобщения передовой практики. Конференция разрабатывает и принимает рекомендации, которые включают в себя все лучшее, передовое, накопленное за период ее подготовки. К сожалению, на практике зачастую научно-практические конференции превращаются в обычные отчетно-информационные мероприятия.
Интересная форма повышения квалификации (но малораспространенная!) — заочная конференция. Отличается она от обычной конференции тем, что сообщения специалистов публикуются в специальных информационных бюллетенях, на страницах местных изданий и пр. Несомненные преимущества подобной формы: возможность привлечения к обсуждению проблемы максимального числа специалистов. Очень важно при организации заочной конференции заранее четко оговорить конкретную проблему, требования к печатному материалу и сроки их предоставления. При использовании возможностей электронной почты (пересылка докладов участников организаторам конференции, рассылка готового материала заочной конференции всем желающим) эффективность подобной формы возрастает.
Достоинства конференций:

  • способствует выработке у специалистов навыков методической и исследовательской работы;
  • служат стимулом для развития профессионального общения.

Круглый стол

Круглый стол - групповые обсуждения актуальных для организации проблем. Проводится с целью поделиться проблемами, своим видением вопроса, познакомить с опытом, достижениями и новациями друг друга. Не путать с совещанием, которое посвящается, как правило,обсуждению какого-либо производственного вопроса.
Идеальное соотношение присутствующих — от 10-15, но не более 25 человек, разбирающихся в вопросе. Очень важно, чтобы мероприятие проходило действительно в режиме «круглого стола», т. е. принцип демократического обсуждения должен соблюдаться.
Требования к ведущему:
Глубокие знания в своей области, общая эрудиция, независимость мышления, отсутствие конформизма, заинтересованность в получении объективного результата, полное отсутствие предвзятости, творческая жилка и общая активность.
Достоинства метода:

  • возможность активного профессионального общения;
  • позволяет продемонстрировать умение анализировать и обобщать, логично излагать свои мысли и убеждать.

Лекция

При использовании лекционного метода подачи материала преподаватель устно передает информацию группе, размер которой может колебаться от нескольких человек до нескольких сот и даже тысяч человек. При эом преподаватель может применять и наглядные средства обучения, используя классную доску, плакаты, показ слайдов и видеофильмов.
Лекционный метод не свободен от ряда недостатков даже в том случае, если лектор самую высокую квалификацию. Коммуникация во время лекционных занятий в основном является односторонней, и исключение составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающие слушают, смотрят и, если не доверяют своей памяти, конспектируют за лектором, практически не имея возможностей обратной связи, практики или контроля правильности понимания изложенного материала.
Усвоение лекционного материала в значительной степени зависит от характеристик изучаемого материала (трех «С» - содержания, сложности, структурированности) и от того, насколько широко во время лекции используются наглядные средства.

Когда б вы знали, из какого сора
Растут стихи, не ведая стыда!
А. Ахматова

Перенос знаний, полученных в ходе лекции, в практику зависит от того, насколько оно ориентированно на практику. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, профессионального опыта и способностей обучаемых, и темп предъявления материала определяется преподавателем для группы в целом. Несмотря на эти недостатки, лекции остаются наиболее часто используемым методом, поскольку это:

  • самый «привычный» метод подачи материала,
  • далеко не все преподаватели владеют другими методами подачи материала (в частности, методами активного обучения.

Эффективность обучения при лекционной подаче материала определяется целым рядом факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью ясно и четко изложить материал и др. Большое значение имеет и обеспеченность обучаемых учебной литературой, методическими материалами (это учебные и методические пособия, опорные схемы лекций, раздаточные материалы им т.п.)
Плюсы лекционной подачи материала:

  • Лектор полностью контролирует содержание и последовательность подачи материала. Хорошие возможности во время лекции оперативно изменить последовательность полноту раскрытия тем (или отдельных вопросов), темп изложения материала в зависимости от реакции слушателей, или от их уровня квалификации.
  • Возможность охвата большой аудитории.
  • Относительно низкие финансовые затраты на одного обучающег7ося (особенно при условии большого числа слушателей).

Ограничения лекций:

  • Низкая активность слушателей, невозможность получения обратной связи снижают эффективность усвоения учебного материала.
  • Невозможность учета различий в образовательном уровне и профессиональном опыте слушателей.
  • Высокие требования к мастерству лектора. Далеко не каждый преподаватель всегда эмоционально разнообразен и способен добиться высокого уровня внимания и активности («включенности») слушателей на всем протяжении лекции.
  • Проведение лекционных занятий обычно жестко привязано к учебному расписанию. В случае отсутствия учащегося на занятиях ему бывает трудно восстановить пропущенный материал в полном объеме.

Мастер-класс

Мастер-класс — это комплексная форма, где происходит не только изложение теоретического материала, но и демонстрация конкретных приемов и технологий. Поэтому важно, чтобы ведущий был одновременно и хорошим лектором, и грамотным практиком.
Как правило, мастер-класс проводит опытный, квалифицированный, творчески мыслящий специалист. Он показывает коллегам не готовый результат своего труда, а поэтапно, с комментариями и разъяснениями, объясняя и комментируя каждый шаг. Очень важно обратить внимание слушателей на «подводные камни», реально преодолимые сложности, потенциально возможные нестандартные ситуации, тем самым раскрывая секреты своего мастерства. По возможности все (или большинство присутствующих) повторяют действия под контролем преподавателя, осваивая новую технику или методику.
Очень важно соблюдать деловую, но доверительную и благожелательную обстановку. Пусть царит радостная атмосфера общения умных и творческих людей, заинтересованных и увлеченных, которые одинаково любят свою профессию.
Достоинства метода:

  • практическое обучение персонала;
  • установление дружественных неформальных контактов между членами коллектива;
  • возрастает мотивация обучения.

Мозговой штурм

Осборн говорил: «Количество идей переходит в качество. В каждой идее есть рациональное зерно». Мозговой штурм идеально подходит, чтобы собрать как можно больше новых и самых разных идей. Для этого организуется работа в малых группах (5-6 человек).
Из кого составить группы? Для генерирования идей приглашаются специалисты разного профиля и опыта с подвижным, активным умом, раскованные и смелые. Прирожденные скептики, критиканы, нытики на первый этап не приглашаются. Но рекомендуется приглашать красивых и умных, энергичных и обаятельных женщин для стимулирования умственных способностей мужчин. И таких же мужчин для повышения эффективности работы женского коллектива. Допускается чай или кофе.
Эффективность метода возрастает, если руководители принимают участие в работе групп наряду с рядовыми сотрудниками. В течение 10-15 минут каждая группа обсуждает конкретный вопрос (например, какие проекты мы хотим разрабатывать в будущем году, как привлечь новых пользователей?). Каждый из участников предлагает свою идею, при этом обязательно один из участников абсолютно все идеи записывает. Очень важно зафиксировать ВСЕ идеи. Удобно и практично писать каждую из идей на отдельной карточке, а потом группировать их по темам или направлениям деятельности.
Существует жесткое правило — во время мозгового штурма категорически запрещается обсуждать и комментировать предлагаемые идеи. Важно собрать их как можно больше, какими бы нелепыми и абсурдными они не казались на первый взгляд.
После того, как время истекло, можно начинать группировать идеи в зависимости от их содержания. Вот на этом этапе возможны дискуссии, обсуждения, привлечение экспертов и пр. После того, как в зависимости от содержания и формы идеи отобраны и сгруппированы, дается оценка групповой работе.
Хорошо каждой из групп дать название, присвоить номинацию, исходя из тематики и содержания заявленных ими идей.

Никакая деятельность не может быть прочной,
если она не имеет основы в личном интересе.
Л.Н. Толстой

Необходимо отметить большую роль руководителя обсуждения. 50 % успеха зависит от ведущего. Он должен хорошо знать цели и предмет обсуждения, быть терпеливым, благожелательным, остроумным. От того, как он настроит аудиторию, как будет управлять процессом генерирования идей, зависит успех мозгового штурма.
Достоинства метода:

  • метод весьма прост, эффективен, даже если участники не очень компетентны и малоопытны;
  • не требует предварительного обучения участников, кроме ведущего, который должен знать теорию метода, методику проведения, знать предмет обсуждения;
  • это коллективный метод решения задач, поэтому здесь срабатывает системный эффект и увеличивается сила решений от объединения усилий многих людей (эффект «коллективного ума») и возможности развивать идеи друг друга;
  • с помощью этого метода можно наглядно показать, что у одной и той же задачи есть много разных решений и каждое из них правильно, но только для своих конкретных условий;
  • можно научить робких и застенчивых, снять страх у нерешительных и с низкой самооценкой сотрудников — они будут здесь говорить свое мнение, не боясь ошибиться;
  • можно научить сотрудников слушать своих коллег, уважать и свое, и чужое мнение, психологически сблизить группу и сдружить;
  • можно научить персонал позитивной критике. Недостатки метода мозгового штурма:
  • он не пригоден для решения сложных проблем и трудных задач;
  • не имеет критериев оценки силы решений;
  • отсутствует четкий алгоритм целенаправленного движения от слабого к сильному решению;
  • затруднительно определить авторство лучших идей. Имеет смысл этот щекотливый вопрос оговорить до начала штурма;
  • процессом решения необходимо искусно управлять, чтоб он шел по направлению к сильным решениям, практичным идеям.

Практикум. Практическое занятие

Практика дает возможность закрепить полученные теоретические знания и навыки в ситуациях, максимально приближенных к тем, с которыми обучающимся приходится сталкиваться в процессе своей профессиональной деятельности. Без практического закрепления знаний, умений и навыков, освоенных в ходе учебы, трудно рассчитывать на реальное улучшение рабочего поведения и повышение отдачи от работников. Для реализации этого принципа наилучшие условия создает использование методов активного обучения.
Отсутствие возможностей практического применения полученных знаний и отработки навыков, особенно сложных, негативно сказывается на мотивации обучающихся и на результатах обучения.
Возможность закрепления знаний и навыков на практике особенно важна, когда люди учатся выполнять сложные или ответственные задачи, вероятность столкновения с которыми в реальной жизни достаточно низка. Этой цели служат практические занятия, которые могут проводиться в разных режимах.
Распределенная практика означает, что практика перемещается с отдыхом или другими видами деятельности. Исследования показывают, что промежутки между периодами практики должны постепенно увеличиваться и по мере введения нового материала необходимо обеспечивать повторение старого материала.
Массированная практика — это такая практика, когда периоды переключения на другие виды деятельности практически отсутствуют. Ясно, что массированная практика требует меньше времени, чем распределенная. В этом случае процесс закрепления обеспечивается высокой интенсивностью практической отработки на рабочем месте знаний, умений и навыков, полученных в результате обучения.
Преподавателю, организующему практические занятия, при выборе режима практики необходимо учитывать следующее:

  • при обучении конкретным рабочим навыкам рассредоточенная практика обычно оказывается более эффективной, чем массированная, и с точки зрения приобретения навыков, и с точки зрения их закрепления;
  • продолжительность занятий и перерывы между ними должны устанавливаться с учетом состава группы обучающихся, их образовательного уровня, а также исходя из характера заданий или навыков, подлежащих освоению. Слишком большой перерыв между занятиями приводит к забыванию материала, что влечет за собой необходимость повторения и повышает общую продолжительность обучения. Слишком редкие и слишком короткие перерывы между занятиями могут вызвать накопление умственной и физической усталости обучающихся, что значительно снижает эффективность усвоения;
  • чем менее значимым для обучающихся является материал, подлежащий изучению, тем менее подходит массированная практика, более эффективной будет серия кратких практических занятий.

Для лучшего переноса знаний, освоенных обучающимися в процессе обучения, на рабочие места следует обеспечить следующие условия:

  • сходство между содержанием обучения и содержанием профессиональной деятельности, что позволяет уже в ходе занятий теснее увязывать изучаемый материал с практическим опытом, установками и ценностями слушателей;
  • избы точность обучения, то есть знания и навыки, освоенные в ходе обучения, должны быть несколько шире того, что потребуется в реальной рабочей ситуации. Избыточное обучение или избыточное освоение новых знаний и навыков необходимы, если знания являются очень важными, но применяются редко. Другая ситуация, в которой избыточное обучение оказывается полезным, — это переобучение сотрудников или обучение новым навыкам, которые будут использоваться в уже хорошо освоенной деятельности.

Поведенческое моделирование

Поведенческое моделирование — это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности, через следующие шаги:

  • предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить;
  • практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную 2поведенческую модель«;
  • обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.
Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет очень высокую степень позитивного переноса.
Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих требований:

  • пример для подражания должен быть привлекательным для обучающегося и вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу. В противном случае мы рискуем получить подтверждение слов Марка Твена:» Нет ничего более раздражающего, чем хороший пример«;
  • пример для подражания должен демонстрировать желаемую последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации;
  • учащийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или порядка действий вознаграждаются тем или иным образом (экономия времени, страховка от ошибок, решение поставленных задач и т.п.).

Особое внимание преподаватель должен обратить на изменение в нужном направлении установок обучающихся.
Обратную связь и поддержку в ходе обсуждения обеспечивает тренер, другие участники или видеозапись.
Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.
Достоинства метода поведенческого моделирования:
Этот метод позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых: он достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся участникам. Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик- наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

Разбор практических ситуаций (case-study)

Метод активно использовался в системе бизнес в — образования еще в 20-х годах в США. В течение последних лет находит все более широкое применение в изучении различных дисциплин: финансы, маркетинг, управление персоналом и др. 

Задача менеджмента — создание среды,
где каждый может получить удовольствие от своей работы
Э. Деминг

Разбор практических ситуаций (case-study) — метод изучения ситуаций из опыта практической деятельности организации. Это один из самых старых и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений.
Цель этого метода — научить слушателей, как при самостоятельной работе, так и при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий. Метод позволяет слушателям развивать навыки анализа, диагностики и принятия решений, которые позволят им быть более успешными при решении похожих проблем в своей профессиональной деятельности.
Сущность метода заключается в том, что слушатели знакомятся с описанием ситуации, сложившейся на определенном предприятии или в определенной организации. Чаще всего дается достаточно подробное описание или событий, реально имевших место ( с указанием точной хронологии, действующих лиц и другой значимой для дальнейшего анализа информации), или событий вымышленных, но достаточно правдоподобных и реально отражающих существующие проблемы. Описание может содержать указания на отношения и поведение участников событий в виде высказываний, описания их действий и т.д. Материалом для анализа может послужить статья из газеты, видеозаписи, телефонный звонок и др.
При изучении ситуации обучающимся приходится тщательно отбирать факты, поскольку информация обычно дается не в логической последовательности, часть информации бывает излишней и не относиться к делу, а лишь запутывать слушателей.
Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить возможные пути ее решения.
Задача, предложенная в конкретной ситуации, может иметь несколько вариантов решения. Обычно разбор не завершается определением «правильного» и «неправильного» решения; различные подходы к решению выявленной проблемы могут быть рассмотрены на равных основаниях. В дискуссии по разбору различных вариантов решений следует проанализировать предлагаемые в них методы управленческого воздействия, оценить их приемлемость и эффективность в предложенных условиях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, и этот процесс часто является не менее важным, чем само решение.
Основное назначение метода - закрепление и углубление знаний, выработка алгоритмов анализа типичных ситуаций, позволяющих быстро узнавать аналогичные ситуации в практике своей работы и принимать по ним наиболее действенные решения, а также активизация обмена опытом между слушателями. Особенно хорошо этот метод зарекомендовал себя при обучении руководителей разного уровня. Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспешной деятельности конкретных руководителей позволяет примерить на себя их опыт, освоить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, где работают слушатели, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достижения со своей практикой.
Метод можно использовать для проверки понимания слушателями уже пройденного материала, оценки его усвоения, определения умения применять полученные знания на практике. Если же обучающимся для анализа и разбора предлагаются реальные проблемы организации, то это позволяет приблизить процесс обучения к профессиональной деятельности слушателей и получить реальную практическую отдачу от реализуемых учебных программ.
Подготовка ситуации для дальнейшего анализа — трудоемкий процесс, требующий описания деятельности конкретной организации (история, структура, кадровый состав, данные финансовой отчетности, описание внешней среды и т.п.). Во время разработки практической ситуации определяется ее цель, формулируется проблема, определяется структура проблемы, перечень вопросов, по которым готовится описание ситуации. Опыт показывает, что указание реально существующих учреждений и организаций лучше, чем выдуманные случаи.
Обучающимся дается письменное описание проблемы или ситуации, требующей анализа, их просят выявить основную проблему (или проблемы), проанализировать предложенную информацию и выработать наиболее эффективное, с их точки зрения, решение. Описание ситуации может быть различного объема (от одной страницы до сотен), разной может быть и степень детализации при описании ситуаций, предлагаемых для анализа, может меняться степень насыщенности информацией, не относящейся прямо к предмету анализа.
При групповой работе за индивидуальным рассмотрением следует этап группового обсуждения, а затем презентация результатов группового обсуждения. Если над анализом ситуации работало несколько подгрупп, то каждая из них готовит собственную презентацию. После этого преподаватель комментирует прозвучавшие выводы и предложения и подводит итог работы. Предварительно обучающимся задается ряд вопросов для анализа и обсуждения практической ситуации. Чаще всего эти вопросы направлены на пояснение того, какую оценку ситуации, рассматриваемых в ней проблем, действующих лиц, их поведения в данной обстановке, принимаемых решений дают обучающиеся, каковы возможные последствия развития предложенных ситуаций и т.п.
Результаты работы могут быть представлены в письменном виде (если решение представляется как индивидуальное) или в форме устной презентации от лица группы (если использовался этот вариант) с подготовкой наглядных материалов (если это необходимо), разделением функций между участниками группы (содоклады) в зависимости от задач, решаемых ими в ходе анализа проблемы. При анализе практических ситуаций у обучающихся наиболее часто встречаются следующие ошибки:

  • пытаясь разобраться в обилии предложенной информации, слушатели тонут в ней, не выделяя главного;
  • ситуация рассматривается в слишком узкой перспективе, при этом проблема неоправданно сужается либо вовсе теряется;
  • слушатели формулируют план действий, не завершив до конца анализа ситуации.

Примерные вопросы для анализа:

  • В чем состоит основная проблема? Какие еще проблемы Вы можете выделить в предложенной ситуации?
  • Можно ли ее (их) решить в данных условиях?
  • Какие возможны пути решения выявленных проблем?
  • Какие юридические, этические или моральные затруднения возникают в процессе решения выявленных проблем?
  • Какие направления деятельности Вы могли бы предложить для улучшения ситуации?
  • Как Вы оцениваете поведение руководителя в данной обстановке? Как бы вы поступили на его месте?
  • Каковы, по Вашему мнению, причины, побудившие этих людей к этим действиям? Каковы могут быть последствия?
  • Какая информация необходима для решения данного вопроса? Какой набор процедур/ алгоритм действий Вы бы использовали, чтобы получить необходимую информацию?
  • Какие выводы можно сделать из проведенного анализа?

Порядок работы над практической ситуацией:

  1. Ознакомление с ситуацией.
  2. Выявление проблем.
  3. Анализ имеющейся информации.
  4. Уточнение выявленных проблем и определение степени их значимости.
  5. Анализ сильных и слабых сторон рассматриваемой ситуации.
  6. Формулирование альтернативных решений.
  7. Оценка предложенных альтернатив.
  8. Подготовка решений по итогам рассмотрения практической ситуации.
  9. Презентация результатов проведенного анализа.
  10. Обсуждение выступлений и подведение итогов проведенного анализа с участием преподавателя.

Достоинства метода:

  • Каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников;
  • Актуальность решаемых проблем и их тесная связь с профессиональным опытом участников;
  • Высокая мотивация и высокая степень активности участников.

Недостатки метода:

  • Плохо организованное обсуждение может потребовать слишком много времени;
  • Можно не достичь желаемых результатов, если участники не обладают необходимыми знаниями и опытом;
  • Высокий уровень требований к квалификации преподавателя, который должен правильно организовать работу и задать направление обсуждения, чтобы добиться желаемого результата.

Ролевая игра

Ролевые игры относятся к методам активного обучения. Это метод становится все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используют в ходе тренингов различного рода.
Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам межличностного общения, поскольку предполагают воспроизведение ситуаций, близких по своему содержанию к тем, в которые слушатели попадают в процессе межличностного взаимодействия с коллегами, руководством и подчиненными.
Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизводят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, начальника и подчиненного, сотрудника организации и клиента) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), которое задает основные условия, в которых разворачивается игровая ситуация.
Возможности ролевых игр:

  • проигрывание ролей и последующее обсуждение результатов ролевой игры позволяют слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мотивы противоположной стороны;
  • участие в ролевых играх помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях.

Семинар

Как правило, семинар завершает лекционное предъявление некоторой логически завершенной порции материала, темы. Цель семинара — проверить усвоение материала лекций и помочь слушателям лучше разобраться в содержании изучаемой темы.
Главное в семинаре — диалог между обучающимися и преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий.
Эффективность семинара зависит, прежде всего, от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку, такой психологический микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе.
Плюсы семинарских занятий:

  • Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному ранее материалу.
  • Семинар помогает обучающимся лучше понять непонятое на лекции или при чтении дополнительно рекомендованной литературы.
  • Семинары позволяют преподавателю за счет двусторонней коммуникации в процессе занятий установить более прочные связи между материалом, который слушатели получили на лекции, и теми знаниями и опытом, которым они располагают в настоящий момент.

Ограничения семинаров:

  • Семинары, в отличие от лекций,проводятся в относительно не больших группах по 8-25 человек.
  • Ведущий семинара должен быть опытным и коммуникабельным человеком, способным.
Завтра рано или поздно
превращается в сегодня.
Л.Кэрролл

Тренинг

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.
Тренинг — тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное обучение и, кроме того, ориентирован в первую очередь на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.
Начиная с середины 80-х годов в СССР все более широкое распространение стали приобретать тренинги навыков делового общения для разных категорий работников с использованием видеозаписи как средства обратной связи. Тренинг делового общения направлен на развитие слушателей не только эффективных навыков межличностного общения, но и на повышение общего уровня их компетентности в коммуникативной сфере. Особое значение обучение навыкам эффективного делового общения имеет для тех категорий работников, для которых успех в выполнении должностных обязанностей определяется именно эффективностью в сфере межличностных взаимодействий.
Обычно в ходе тренингов делового общения рассматриваются следующие темы:

  • структура процесса делового общения;
  • управление процессом группового обсуждения проблем (групповая дискуссия, круглый стол, совещание);
  • установление и поддержание психологического контакта. Пути повышения уровня сотрудничества в деловом общении;
  • деловая беседа. Методы убеждения собеседника;
  • умение слушать. Активное слушание;
  • мотивация в деловом общении;
  • конфликты в деловом общении. Конструктивная стратегия разрешения конфликтных ситуаций;
  • выступление перед аудиторией (презентация подготовленных предложений).

Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие.
Несомненный плюс тренинга в том, что он повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности существенно возрастают. Обычно после хорошо проведенного тренинга 3-4 месяца сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема. В связи с этим желательно разработать тренинговую программу таким образом, чтобы в среднем тренинг проходил примерно раз в квартал.
Сегодня не вызывает сомнения то, что качественный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. Однако в ожидании реальных изменений в поведении сотрудников необходимо понимать, что умение, навык формируется не менее чем после 21 повторения и сохраняется при регулярной практике! К тому же существует ряд причин, которые препятствуют закреплению навыков тренинга:

  • дефицит самодисциплины для отработки и закрепления навыка / умения, полученного в ходе тренинга;
  • желание делать сразу все быстро и правильно;
  • психологический дискомфорт оттого, что не все получается;
  • сложность анализа собственного настроения и поведения.

Таким образом, теряются до 80% приобретенных в ходе тренинга знаний. В связи с этим очень важным является обеспечение поддержки изменений после окончания тренинга — посттренинговое сопровождение персонала (что пока еще большая редкость!). Посттренинговое сопровождение (целый комплекс мероприятий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга) направлено на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов.

МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ


Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха.
Зачем надо оценивать эффективность учебных программ, той или иной формы повышения квалификации? Ответ лежит на поверхности — для того, чтобы выяснить, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Все то, что не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, — все это (будь это учебная программа, или цикл занятий, или отдельные формы) должно быть изменено (заменено) в обязательном и срочном порядке!
Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многим причинам:

  • поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения;
  • может быть плохо организован сам процесс обучения;
  • результаты обучения не востребованы самой организацией;
  • возможны срывы по причинам, находящимися вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, неисправность оборудования, недостаточная материально-техническая база и др.)

Выявление причин, по которым программа обучения потерпела неудачу, их анализ позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры. Оценка эффективности обучения может проводиться с изучения мнения обучаемых и их руководителей. Оценивать качество обучения могут также преподаватели, эксперты, специально созданные целевые группы.
Критерии и методы оценки эффективности обучения:

  • мнение обучающихся;
  • усвоение учебного материала;
  • поведенческие изменения;
  • рабочие результаты;
  • эффективность затрат.

«Большой круг»

По окончании обучения все заинтересованные в нем лица собираются вместе и рассаживаются по кругу, лицом друг к другу. Каждому присутствующему (всем, а не только желающим) предстоит высказать свое мнение о только что завершившемся обучении. Важно соблюдать это правило: оценка будет эмоционально окрашена, объективна и по существу, если «большой круг» состоится сразу по окончании обучения (например, перед вручением сертификатов). Особенность метода: все присутствующие, в том числе и преподаватели, и руководители, откровенно рассказывают о своих ожиданиях, открытиях и трудностях, связанных с данным обучением.
Мнение обучающихся рассматривается в данном случае как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную программу по предлагаемым заранее критериям (показателям). Мнение преподавателей и руководства могут стать способом мотивации персонала к повышению квалификации.
Зафиксированные на диктофон или видеопленку ответы участников «большого круга» дают ценную информацию о полезности данного обучения.
Эффективность метода возрастает, если и до начала обучения созывался «большой круг» в том же составе для выяснения предполагаемых ожиданий каждого из участника (при возможности их также желательно зафиксировать, хотя бы на листе ватмана).
К недостаткам «большого круга» можно отнести нежелание некоторых публично высказывать собственную точку зрения — тех, кто чувствителен к своему статусу в коллективе и бережет свой устоявшийся имидж, или тех, кто опасается, что критическое или скептическое выступление будет иметь весомые последствия. Однако, это же служит и достоинством метода: принародно произнесенная оценка не будет при повторе кем-то искажена, изменена. Несомненное достоинство метода — возникновение чувства единства и доверия в коллективе, формирование команды профессионалов.

Наблюдение

Самый простой и дешевый источник информации об отношении слушателей к учебному курсу или занятию может быть неформальное общение с учащимися и наблюдение за ними как во время занятий, так и в перерывах, и после их окончания.
Замечания, комментарии, вопросы, задаваемые во время перерывов или в конце дня, обычно отражают общее настроение и отношение обучаемых к содержанию учебной программы и к преподавателю.

Опрос


Выяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они недавно занимались, о ее полезности, интересности может проходить как в устной форме — интервью (тотального или выборочного, стандартизированного или в свободной форме) так и в письменной (анкетирование). При оценке мнений исходят из того, что если программа обучения понравилась участникам, значит, она является достаточно хорошей. Обычно обучающимся предлагают по завершении занятий ответить на следующие вопросы:

  • содержание учебной программы (насколько интересно, практическая ценность, доступность для понимания);
  • общие условия и обстановка во время обучения (физические условия, отсутствие отвлечений, наличие технических средств и т.д.);
  • степень достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, их готовность использовать результаты обучения в практике своей работы).

Для письменного опроса обучающимся предлагают заполнить специально разработанные анкеты, где могут содержаться, например, следующие вопросы:

  • Насколько полезной была для Вас эта программа?
  • Насколько интересным для Вас было обучение?
  • Насколько актуальной была тематика обучения?
  • Как Вы оцениваете преподнесенный материал?

При выяснении мнения слушателей могут использоваться как открытые, так и закрытые вопросы.
Закрытые вопросы анкет предполагают однозначный ответ на поставленный вопрос либо выбор из имеющихся альтернатив. Например:
Отметьте нужный вариант ответа.

  • Понравилась ли Вам программа семинара?
    Да
    Нет
    Затрудняюсь ответить
    Другое
  • Посоветовали бы Вы своим коллегам пройти подобное обучение?
    Да
    Нет
    Затрудняюсь ответить
    Другое
  • Насколько эффективным, по Вашему мнению, было обучение?
    Очень эффективно
    Средняя степень эффективности
    Низкая эффективность

Открытые вопросы предлагают слушателям выразить свое мнение в произвольной, свободной форме:
Что именно в предлагаемом курсе показалось Вам наиболее интересным?
Что из изученного Вы сможете использовать в своей работе?

Ответы слушателей могут дать важную информацию об их отношении к обучению, к тому, как был преподнесен материал преподавателем, выявить их готовность к использованию полученных знаний и навыков в практической деятельности.
Очень важно своевременно делать анализ результатов опроса и доводить его до руководства организацией.

Статистический анализ

Грамотно проведенный статистический анализ различных показателей деятельности организации в течение достаточно длительного периода времени может дать много ценной информации.
Например, могут сравниться показатели по следующим параметрам:

  • сколько работников из числа прошедших обучение получило повышение по службе / повысили разряд ЕТС? Сколько осталось работать в прежней должности?
  • Как изменились показатели эффективности труда у сотрудников, прошедших ту или иную учебу? Являются ли эти изменения качественными или статистически значимыми?
  • Сколько инноваций было внесено в работу тех структурных подразделений / в деятельность организации в целом теми сотрудниками, которые повышали свою квалификацию?

Ответы на эти и многие другие вопросы помогут лучше понять ситуацию в сфере обучения персонала, позволят выявить программы или направления обучения, дающие наибольшую отдачу, в то же время отказаться от неэффективных или устаревших форм.
Что немаловажно — такой анализ, наглядно оформленный в виде диаграмм, графиков, таблиц дает очень сильные козыри в руки специалистам, которым приходится обосновывать полезность обучения и обоснованность затрат на него.

Самоотчет

Самоотчет готовится в письменном или устном виде по заранее оговоренному плану или в свободной форме. Он представляет собой самоанализ деятельности обучаемого, где индивидуально критически и объективно оценивается полезность полученной информации, ее практическая ценность и возможность использования на практике.
Полезно проводить самоотчеты через несколько месяцев после обучающих мероприятий. Это дает хорошую возможность проанализировать, как и что именно из занятий было применено на конкретном рабочем месте.
Заслушивание самоотчетов сотрудников на общем собрании, в присутствии руководителей, с последующим их обсуждением позволяет повысить профессиональное самосознание персонала, стимулирует творческую активность коллектива.

Тестирование

Тест в переводе с английского языка — проба, испытание, исследование. Он состоит из вопросов и задач (имеющих определенную шкалу значений), по результатам выполнения которых судят о знаниях, умениях и навыках, а также о психофизиолоческих и личностных характеристиках опрашиваемого. Важно использовать тесты, составленные квалифицированными специалистами, грамотно и профессионально.
Тесты широко применяются в профессиональной подготовке и при завершении учебного курса. Их широко используют при отборе работников, особенно для управленческой деятельности.
Следует помнить, что по ответам на вопросы теста неправомерно делать окончательные выводы о людях, а тем более давать им общую характеристику. Применение тестов продуктивно только совместно с другими методами исследования.

Устные методы

Более детально и оперативно мнения участников о проведенном учебном мероприятии можно определить с помощью устных методов.
Один из них — «ключевые слова». Варианты вопросов к участникам («ключей») могут быть любыми. Ответы должны быть односложными, конкретными, краткими. С их помощью выясняют ощущения обучаемых по поводу формы и содержания учебного процесса, его практической ценности и эффективности.
Достоинство метода: впечатления, выясненные таким способом, более конкретны и объективны, поскольку в других формах объективность может оказаться заслонена чрезмерными эмоциями.

Литература

  1. Альтшуллер Г. С. Как стать гением. — Минск : Беларусь, 1994. — 210 с.
  2. Баранов В. П. Распространение ТРИЗ и культурные архетипы // ТРИЗ. — 1996. — N 1. — С. 12-16.
  3. Баскет-метод // www.kadrovik.ru/modules.php?op
  4. Бекоева Д.Д., Тихенький  В. Г., Черняева  Г. В. Тренинг как фактор эффективной коммуникации // Управление персоналом. - 2004. — N 20. — С. 40-43.
  5. Библиотечный менеджмент : Дидактич. пос. / Под общ. ред. В. К. Клюева и И.М. Сусловой. — М. : Профиздат, 2001. — 208 с.
  6. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. — М. : 2002. — 630 с.
  7. Бурнард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия. — СПб. : Питер, 2002. — 304 с.
  8. Ванеев А. Н. Методическое обеспечение библиотечной деятельности : Учеб. пос. — М. : Изд-во ИПО Профиздат, 2000. — 144 с. - (Сер. «Современная библиотека», Вып. 10).
  9. Гндина Н.И., Колкова  Н. И. Новые информационные технологии в непрерывном образовании библиотекарей: проблемы информационного обеспечения дистанционного обеспечения дистанционного обучения // Непрерывное библиотечное образование: Бюллетень. — М. : Елена, 2000. — Вып. 1-2. — С. 36-45.
  10. Данченко И. Ваш персонал — ваш капитал: наши видеокурсы — ключ к увеличению вашего капитала // Управление персоналом. — 2002. — N 4. — С. 60-61.
  11. Екатеринославский Ю. Ю. Упрпавленческие ситуации (анализ и решения). — М. : Экономика, 1983. — С. 72-75.
  12. Жадько Н.В., Чуркина  М. А. К вопросу об эффективности тренинга // Управление персоналом. — 2004. — N 17. — С. 26-29.
  13. Жадько Н.В., Чуркина  М. А. Тренинг в регионах: специфика и критерии эффективности // Управление персоналом. — 2004. - N 10. — С. 45-47.
  14. Иванов Г. И. Формулы творчества, или Как научиться изобретать. — М. : Просвещение, 1994. — 124 с.
  15. Ивин А. А. Искусство правильно мыслить. - М. : Просвещение, 1986. — 320 с.
  16. Конфликтные ситуации в библиотечном общении и их разрешение: Методика. Тесты. Причины : Методические рекомендации / Рос. гос. б-ка. — М. : 1993. — 99 с.
  17. Комиссарова Л. Д. Социально-психологические технологии в работе современной публичной библиотеки : Метод пособ. - М. : Либерея, 2003. — 150 с.
  18. Лифшиц А. Л. Деловые игры в управлении. - Л. : Лениздат, 2989. — 149 с.
  19. Логачев В. Система качества для образовательных услуг // Высш. образование в России. — 2001. — N 1. — С. 20-24.
  20. Лэндрет Г. Л. Игровая терапия: искусство отношений / Пер. с англ. — М. : Межд. педагог. Академия, 1997. — 124 с.
  21. Магура М.И. , Курбатова  М. Б. Методы обучения // Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. — 2004. — N 11-12. — (Спецвыпуск журнала № 12). — 80 с.
  22. Магура М.И. , Курбатова  М. Б. Организация обучения персонала компании. — М. : Управление персоналом, 2002. — 192 с.
  23. Минкина В.А., Васильева  Н. А. Корпоративная культура и профессионализация библиотекаря // Петербург. библ. школа. - 1999. — N 1. — с. 22-35.
  24. Мицич П. Как проводить деловые беседы. - М. : Экономика, 1987. — 220 с.
  25. Модели и методы управления персоналом (российско-британское учебное пособие) / Под ред. Е. Б. Моргунова. — М. : Управление персоналом, 2001. — 500 с.
  26. Мэндел С. Навыки эффективной презентации / Пер. с англ. Л. Ордановская; Под ред. В. А. Спивака. — СПб. : Изд. Дом «Нева», 2003. — 96 с. — (На пути к успеху)
  27. Обучение персонала фирм в бизнес — школах проблемы и реалии // Управление персоналом. — 2001. — N 5. — С. 16-21.
  28. Оглоблин В. Персональный менеджмент — основа успешной карьеры // Управление персоналом. — 2004. — N 14. — С. 30-32.
  29. Оучи У. Теория Z — М. : Экономика, 1984. - С. 65-60.
  30. Практикум по социально-психологическому тренингу / Под ред. Б. Д. Парыгина. — СПб., 2000. — 614 с.
  31. Пронина Л.А., Копытова  Н. Е. Использование рейтингового контроля в учебной деятельности // Образование в регионе : Науч.-метод журнал. — Тамбов, 2000. — N 2. — Вып. 6. — С. 122-125.
  32. Пронина Л.А., Копытова  Н. Е. Качественное обучение специалистов информационной сферы: разумный подход // Непрерывное библиотечное образование : Бюллетень. — М. : Елена, 2002. — N 6. — С. 34-40.
  33. Пронина Л.А., Копытова  Н. Е. Новые методы обучения // Мир библиографии. — 200. — N 3. — С.79-83.
  34. Рыжкина В., Коноров  Ф. Истина где-то там, или Аутсорсинг развития персонала // Управление персоналом. — 2004. — № 15. — С. 16-17.
  35. Симонова Е. М. Тренинги для топ — персонала: житейская мифология // Управление персоналом. — 2004. — N 15. — С. 18-19.
  36. Симонова Е.М., Щурова  К. В. Лето — это маленькая жизнь! (О новых тенденциях корпоративного отдыха и обучения) // Управление персоналом. — 2004. — N 17. — С. 30-32.
  37. Справочник библиотекаря / Науч. ред. А. Н. Ванеев, В. А. Минкина. — СПб. : Профессия, 2001. — 448 с. — (Библиотека)
  38. Стешов А. В. Как победить в споре. О культуре полемики. — Л. : Лениздат, 1991. — 230 с.
  39. Суслова И. М. Методическая работа в поисках будущего // Библиотека. — 1998. — N 1. — С. 36-38.
  40. Суслова И. М. Профессионализация методической библиотечной деятельности: Постановка проблемы // Науч. и техн. б-ки. - 1995. — С.3-13.
  41. Сукиасян Э. Р. Библиотечное сознание в эпоху перемен // Профессиональное сознание библиотекарей. Необходимость перемен в переходный период : Материалы семинара. — М. 1994. — С. 39-45.
  42. Тамберг Ю. Г. Как научить ребенка думать : Учебное пособие. — СПб. : Изд-во «Михаил Сизов», 2002. — 320 с.
  43. Тыщенко Д. Ораторское искусство // Управление персоналом. — 2004. — N 17. — С. 44-45.
  44. Тиши Н. Передаваемая точка зрения : Учебник для начинающих // Искусство управления. — 2000. — N 2. — С. 32.
  45. Уэйнганд Дарлин  Э. Управление современной публичной библиотекой. — М., 1997. — С. 60-73.
  46. Федоров А., Дудкина  Н., Голубев  А. Принцип альтернативности в обучении // Высшее образование в России. — 2001. — N 1. — С. 103-106.
  47. Хэслей Р. Учебные планы и жизненные реалии // Библиотека. — 1998. — N 11. — с. 83-85.
  48. Христенко В. П. Деловые игры в учебном процессе : Учебное пособие. — Челябинск : Политехнический институт, 1983. — 78 с.
  49. Шлыкова О. В. Американская система библиотечного образования: Возможности использования в практике российских вузов // Непрерывное библиотечное образование : Бюллетень. — М. : Елена, 2002. — N 6. - С. 53-68.
  50. Шлыкова О. В. Взгляд из России : Библиотечно-информационное образование // Библиотека. — 1997. — N 2. - с. 74-77.
  51. Шлыкова О. В. Организационные аспекты учебного процесса в библиотечных школах американских университетов // Библиотековедение: Вчера, сегодня, завтра / МГУК. — М., 1997. — С. 184-192.


 

 наверх

Ищите на сайте:


Издания секции публичных библиотек
Тематический сборник
«Публичные библиотеки. Пути взаимодействия»

Выпуск 13. Третий всероссийский конкурс для муниципальных библиотек «Современные тенденции в обслуживании читателей. Непрерывное образование библиотекарей». Сборник лучших работ.

В Центральной публичной библиотеке г. Новоуральска
Подписка черезSubscribe.Ru
на нашу почтовую рассылку
Информационный бюллетень
«Публичная библиотека»

Полезные ресурсы


Редкое издание энциклопедии по истории Российской империи наложенным платежом, книги on-line, книги PDF.


© Разработка и поддержка — студия Виталия Комарова «Vitart»