Юркевич Яна Борисовна, заместитель директора муниципального учреждения культуры «Централизованная библиотечная система», г. Сургут, Ханты-Мансийский автономный округ — Югра
yurkevich@admsurgut.ru

Ценности — это нематериальные категории, которые играют в нашей жизни важную роль в достижении целей, влияя на наше поведение и обусловливая результаты.
Ценности определяют для человека значимость тех или иных явлений. Они становятся ориентиром, по которому сверяется, что действительно важно, а что — несущественно. Без понимания системы ценностей и иерархии мотивов невозможно делать прогнозы относительно профессиональной деятельности сотрудников.
«Ценности — это фундамент успеха» .

Исходя из этих утверждений, в тех или иных формулировках встречающихся в книгах о современных теориях менеджмента, позволю себе сделать вывод, что без понимания и формирования ценностного ряда персонала организации сложно рассчитывать на успешность внедрения новых технологий в работу библиотеки, в том числе менеджмента качества. В своей статье я попытаюсь рассказать о том, что происходило и происходит с миром профессиональных ценностей в нашей библиотечной системе и воспользуюсь предложенной М. Я. Дворкина структурой профессиональных библиотечных ценностей: ценности — идеалы (миссии), ценности — объекты (фонд, каталог и др.), ценности — технологии, методы (способы), ценности — виды деятельности, ценности — субъекты (библиотекари и пользователи), ценности — средства, ценности — события . (М.Я.Дворкина Библиотечные профессиональные ценности: традиции и инновации. URL: http:// rumchten.rsl.ru/2009/ru/upload/doc/1231106177.doc)

Вопросам качества работы библиотеки уделяли внимание всегда, исходя из приоритетов времени, задач, которые перед ними ставились и собственного понимания значимости тех или иных вещей. В истории сургутских библиотек можно выделить несколько этапов. В какой-то период вес одних ценностей превалировал, со временем он ослабевал и наоборот. Кратко остановлюсь на них, не претендуя на исчерпывающую полноту.

До 1994 г. действия руководства и персонала ЦБС в области качества были направлены, в основном, на создание и поддержание комфортных условий работы для читателей, накопление фонда, развитие массовых форм библиотечного обслуживания. Большое внимание уделялось библиотечному обслуживанию многочисленных вахтовых и трассовых поселков — специфика территории и становления молодого города. Особую ценность получило профессиональное образование. В документах ЦБС зафиксированы даты прихода в библиотеку первого специалиста с высшим библиотечным образованием.
С 1994 года началась техническая модернизация и компьютеризация библиотек. В ряд профессиональных ценностей добавились автоматизированные технологии создания и поиска информации и объекты — техника нового поколения. Компьютеров поначалу было немного, работа на них была расписана по часам, и предназначены они были не для читателей. К концу 90-х гг. в практику библиотек начал внедряться проектный подход в решении проблем. Многие специалисты стремились работать в проектах, проектные технологии стали ценностью.
2000 год в Сургуте отмечен открытием центральной городской библиотеки в новом здании, комплексно технически оснащенным. Таким образом, появились новые ценности (ценность — объекты и ценность-событие). В практику работы стали входить комплексные исследования удовлетворенности качеством библиотечного обслуживания. К этому времени были накоплены ресурсы, апробированы технологии, специалисты ЦБС смогли побывать в библиотеках других стран. Было ликвидировано большое число книгохранилищ, поскольку ценность открытого доступа к фонду стала очевидной.
Последние годы отмечены появлением новых видов деятельности и включением в профессиональное пространство обсуждения и терминологии темы менеджмента качества, началом работы в системе бюджета, ориентированного на результат. Началась разработка 3-годичных ведомственных программ «Библиотечное обслуживание население» с внедрением качественных показателей деятельности. Мы занялись разработкой стратегии, программы развития ЦБС на ближайшие годы, разработкой и внедрением стандарта качества бюджетной услуги «Библиотечное обслуживание населения».
Все это способствовало тому, что в 2007 году, когда Государственная библиотека Югры организовала на своей базе обучение по курсу «Подготовка менеджеров по качеству» с приглашением преподавателей учебно-консультационного центра Всероссийского научно-исследовательского института сертификации, мы с готовностью приняли предложение пройти обучение. Я прошла обучение в числе десяти руководителей общедоступных библиотек Ханты-Мансийского автономного округа. Менеджмент качества как систему и требования к ней мы изучали в контексте существующего стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
Еще более продвинуло нас в понимании и принятии принципов менеджмента качества участие в I окружном конкурсе «Внутрибиблиотечные системы обеспечения качества деятельности и услуг», в котором мы стали победителями.
Участие в конкурсе позволило взглянуть на свою работу, на вклад руководителей и специалистов в результативность деятельности библиотек совершенно с другой позиции, нежели привычной для нас системы показателей. Сотрудники приняли участие в самооценке своей работы и учреждения в целом на соответствие принципам и требованиям менеджмента качества.

К ценностям в менеджменте качества относятся в числе прочих следующие категории:

1. Потребители (для нас привычней звучит «читатели», «посетители», «пользователи»). «Потребители — главный источник стабильности, процветания и долговременного успеха библиотеки» . Они входят в общую группу так называемых «заинтересованных сторон». К ним, помимо потребителей, относятся поставщики товаров и услуг, партнеры, вышестоящие организации, а также персонал библиотеки, который я бы выделила в отдельную ценность и разделила бы на две группы, так как ему отводится главная роль в системе менеджмента качества.
   
2. Руководители — лидеры, каждый на своем уровне, способные грамотно организовать работу персонала для достижения общей цели.
   
3. Работники, мотивированные на достижение результата. «Приказать улучшить работу невозможно, принудить работать качественно бесполезно» . Необходимо вовлечь персонал во внедряемые технологии.
   
4. Постоянное улучшение.
   
5. Результаты работы и личная ответственность за их достижение.
6. и др.

Безусловно, ценности менеджмента качества на данный момент в большей степени осознаны руководством, причем высшего звена. Но как обстоит дело с работниками других уровней?
В штате ЦБС уже несколько лет работает психолог высшей квалификации, основные функции которого: организационное консультирование персонала библиотек; психологическое просвещение; диагностика; развивающая и обучающая деятельность. Одно из направлений деятельности последних лет — изучение и создание условий для формирования адекватных целям и задачам развития организации профессиональных ценностей.
Наличие проблем в сфере профессиональных ценностей подтверждается тематикой запросов к психологу со стороны работников библиотек. Мы не можем не учитывать это при планировании действий по внедрению системы менеджмента качества. Вот некоторые примеры запросов:

• низкий уровень профессионализма персонала;
  
• проблемы идентичности (соответствия) ролевой функции «руководитель»;
  
• «трудный» читатель;
  
• «трудный» руководитель;
  
• психологическая несовместимость с коллегой;
  
• нерешительность в принятии решения (управленческого в том числе) в ситуации выбора;
  
• конфликт ценностей;
  
• несогласованность во взаимодействии различных структур ЦБС;
  
• низкий уровень мотивации персонала;
  
• отсутствие единомышленников;
  
• определение приоритетов и границ ответственности в управленческой деятельности.

За период 2007 — 2009 гг. проведены индивидуальные встречи и групповые занятия по диагностике, а затем и корректировке ценностей по теме «Влияние системы организационных ценностей на результативность деятельности». Так, в начале работы группы, их было сформировано три, выстраивали перечень ценностей, в результате чего, например, ценность «ответственность» заняла 2-е, 7-е и 16-е место, «результат» как ценность был отмечен одной группой на последнем месте. В группы входили рядовые библиотекари и некоторые руководители среднего звена.
Спустя год в перечнях ценностей этих же групп «ответственность» переместилась с 16-го на 7-е место, в перечне ценностей появился !!! «читатель», занявший почетное 1-е место (мы помним, что это наш «потребитель» в системе менеджмента качества), «грамотный руководитель» — на 3-м месте и «результат» — на 3-м месте.
По итогам работы во вновь сформированных группах, в состав которых вошли работники из прошлых групп, а также вновь принятые работники, «читатель» как ценность в перечне находился на 1-м и 5-м месте, что является хорошим результатом (считается, что значимые ценности должны находиться в первой десятке).
Таким образом, результаты работы по идентификации и осознанию ценностей прослеживаются, работа продолжается.
По закону Парето «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Исходя из этого, можно предположить, что если 20 % персонала будут разделять требуемые организации ценности, то можно рассчитывать на успех. Есть к чему стремиться.

Принимая решение о включении темы менеджмента качества в приоритетные направления развития нашего учреждения, мы хорошо понимаем, насколько серьезные при этом должны происходить перемены в работе библиотек. За последние два года разработаны и утверждены новые регламентирующие документы в области работы с персоналом, в том числе: «Положение о моральном поощрении сотрудников», «Положение об испытательном сроке». В «Положение об оплате труда» внесены основания для выплаты ежемесячной премии по результатам работы.
Качество как термин несет в себе позитивный смысл для каждого человека. Несмотря на то, что библиотеки как социальные институты в настоящее время достаточно устойчивы и ценимы обществом, успешность их будущего — в управлении качественными результатами своей деятельности.

 наверх

Ищите на сайте: